數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？起初的理解是用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。然后日常工作中，就利用數(shù)據(jù)做一些活動(dòng)復(fù)盤、產(chǎn)品分析等工作。做久了不禁發(fā)現(xiàn)好像也沒啥大不了的，貌似這個(gè)工種的天花板也挺低的。
但是事實(shí)并不是這樣，一個(gè)工種的天花板很大程度取決于自身看待問題的高度。就像前面說的，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，提升下看問題的角度，針對(duì)這句話完全用另外一種更白話的語(yǔ)句進(jìn)行概括：那就是用數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)管理。
業(yè)務(wù)目標(biāo)管理，有兩個(gè)重點(diǎn)：
第一，量化業(yè)績(jī)完成度；
第二，透?jìng)鳂I(yè)務(wù)的健康度（不僅要完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，還要可持續(xù)發(fā)展）。
仔細(xì)想想，所有的數(shù)據(jù)分析工作就是為了更好地完成以上兩點(diǎn)，只不過之前我們太聚焦在執(zhí)行層面上而已。
一、量化業(yè)績(jī)完成度
雖然不倡導(dǎo)公司發(fā)展唯KPI論，但是個(gè)人認(rèn)為沒有數(shù)據(jù)量化后的目標(biāo)，終究是沒有方向。
因此，數(shù)據(jù)管理業(yè)務(wù)目標(biāo)第一件事就是，基于公司目標(biāo)剖析出業(yè)績(jī)核心指標(biāo)，然后制定合理的達(dá)成路徑。
那么如何做好這件事呢？
重點(diǎn)有3個(gè)：第一量化、第二補(bǔ)位、第三校準(zhǔn)。
（1）量化
本質(zhì)：量化用戶增長(zhǎng)效能。
業(yè)務(wù)輸出畫面：KPI拆解。
KPI的拆解是我們帶著業(yè)務(wù)理解和目標(biāo)去量化用戶增長(zhǎng)的效能，這其中會(huì)包含兩部分：一部分是【自然量】，一部分是【常規(guī)量】。自然量俗稱不花錢帶來的業(yè)績(jī)，包括產(chǎn)品優(yōu)化等，常規(guī)量俗稱花錢買量，包括渠道流量采買等。
結(jié)構(gòu)性的拆解為這兩塊后，再結(jié)合業(yè)績(jī)第一核心指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。每家公司業(yè)務(wù)不一，我分享下KPI拆解過程中的重點(diǎn)供大家參考。
1）原則：節(jié)奏感
KPI拆解的時(shí)候，我們往往要考慮到節(jié)奏感。因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)是帶有周期性的，所以不要逆水而上，業(yè)績(jī)完成節(jié)點(diǎn)要結(jié)合可行性去設(shè)置，否則非得在行業(yè)低谷期完成最高目標(biāo)，這簡(jiǎn)直是作死。
2）如何去做：有4個(gè)重點(diǎn)
第一，確定業(yè)績(jī)中的關(guān)鍵指標(biāo)。
第二，基于關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合指標(biāo)拆解法分解出目標(biāo)達(dá)成中的關(guān)鍵因子。
第三，用戶維度必不可少，且是內(nèi)核。其他因子可以說是相關(guān)變量。
第四，拆解出所需維度(日、周等)目標(biāo)，并從過程指標(biāo)中篩選出核心影響因素（指標(biāo)），并輸出異常情況下的解決方案。
舉個(gè)例子來說，某借貸平臺(tái)2019年想要完成200億在貸（在貸金額就是關(guān)鍵指標(biāo)），其中150億需要平臺(tái)自身貢獻(xiàn)，50億需要外部采量貢獻(xiàn)（結(jié)構(gòu)性拆解）。在貸金額向下拆解就是放款量和放款期限。而放款量有等于放款單數(shù)*放款件均。因此，基于在貸金額這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，我們分解出了目標(biāo)達(dá)成中的關(guān)鍵因子：放款單數(shù)、放款件均、放款期限。
指標(biāo)拆解到這，其實(shí)還沒有結(jié)束。因此互聯(lián)網(wǎng)公司就是和用戶打交道，因此所有的指標(biāo)都要拆解到用戶維度，確切的是和用戶轉(zhuǎn)化相關(guān)的層面。
因此，放款單數(shù)=放款新客單數(shù)+放款老客單數(shù)
放款新客單數(shù)=新增注冊(cè)用戶數(shù)*訪問-放款當(dāng)日轉(zhuǎn)化率+之前注冊(cè)用戶數(shù)*訪問-放款
當(dāng)日轉(zhuǎn)化率
……
指標(biāo)的拆解必須細(xì)化到最小執(zhí)行單位才有業(yè)務(wù)上的意義，因?yàn)檫@樣才能落實(shí)好任務(wù)，明確到執(zhí)行個(gè)體。
（2）補(bǔ)位
本質(zhì)：尋找目標(biāo)gap與成本的平衡點(diǎn)。
業(yè)務(wù)輸出畫面：預(yù)算管理。
就像前面講到的，業(yè)績(jī)KPI必然包含自然量和營(yíng)銷量，雖然營(yíng)銷量是業(yè)績(jī)KPI中的一部分。但是因?yàn)樯婕暗交ㄥX，一旦錢花不到位，那極有可能把公司搞殘。
鑒于預(yù)算管理這么重要，因此單獨(dú)抽出來這個(gè)環(huán)節(jié)作為業(yè)績(jī)管理體系的三駕馬車之一。
那么如何做好預(yù)算管理呢？
1）原則：效率
花錢就是講究效率，無論追求ROI最大化（常規(guī)情況），還是追求規(guī)模最大化（特定情況）。預(yù)算從來都是借助金錢最快速達(dá)到商業(yè)目標(biāo)，這是核心原則。
2）如何去做：有3個(gè)重點(diǎn)
第一，分解出花費(fèi)項(xiàng)目。
第二，基于CPA、CPS等限定條件，算出項(xiàng)目花費(fèi)與規(guī)模(關(guān)鍵指標(biāo))的相關(guān)關(guān)系。
第三，基于自然量，結(jié)合業(yè)績(jī)KPI，逐步調(diào)優(yōu)使之符合商業(yè)目的。
（3）校準(zhǔn)
本質(zhì)：預(yù)判項(xiàng)目效果并調(diào)優(yōu)項(xiàng)目策略，逐步縮小實(shí)際完成度與目標(biāo)的偏差。
業(yè)務(wù)輸出畫面：項(xiàng)目管理。
項(xiàng)目管理不僅針對(duì)花費(fèi)項(xiàng)目，還針對(duì)內(nèi)部非花錢項(xiàng)目，包括產(chǎn)品優(yōu)化、用戶權(quán)益體系建立等，他們本質(zhì)上都是KPI達(dá)成中的路徑。
那么如何做好項(xiàng)目管理呢？
1）原則：保持項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)際完成度的高度一致
2）如何去做：有2個(gè)重點(diǎn)
第一，要做好項(xiàng)目進(jìn)度排期管理，確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)上線，對(duì)應(yīng)的工作輸出物是營(yíng)銷圖譜(項(xiàng)目甘特圖)。
第二，實(shí)時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成情況，確保與預(yù)期一致。對(duì)應(yīng)的工作輸出物是月度匯總表。就是量化項(xiàng)目實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成情況與目標(biāo)達(dá)成情況之間的gap。
二、透?jìng)鳂I(yè)務(wù)健康度
業(yè)績(jī)達(dá)成并不是做業(yè)務(wù)的本質(zhì)，健康、合理的完成業(yè)務(wù)目標(biāo)才是最核心的訴求。因此除了監(jiān)控好業(yè)績(jī)完成度，業(yè)務(wù)健康度也要時(shí)刻注意。
那如何刻畫健康度呢？重點(diǎn)有兩個(gè)：第一定位用戶生命周期階段及轉(zhuǎn)化效率，第二解讀營(yíng)銷效能。
通俗點(diǎn)講就是當(dāng)前平臺(tái)中的用戶處于什么階段，是不是仍有繼續(xù)發(fā)展的可能，如果都處于衰退期（這時(shí)候轉(zhuǎn)化也一定出現(xiàn)了問題），那業(yè)務(wù)就危險(xiǎn)了。另外再看看當(dāng)前營(yíng)銷效能情況怎么樣，是不是賠本賺吆喝。
（1）用戶生命周期及轉(zhuǎn)化效率
用戶生命周期的刻畫指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)的不同會(huì)有不同分類，比如借貸平臺(tái)會(huì)關(guān)注平臺(tái)中的用戶會(huì)借幾筆，電商平臺(tái)會(huì)關(guān)注平臺(tái)中的用戶會(huì)買幾單等。在這里推薦cohort群體分析法，定位觀察維度，然后確定留存觀察粒度。比如：下面以每日新增用戶為觀察維度，然后給定不同周期（日）后的留存率，找到收斂值及收斂時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
結(jié)合這個(gè)思路，借貸平臺(tái)用戶生命周期就可以以首次放款時(shí)間（月維度）為觀察維度，然后基于不同月份對(duì)應(yīng)的平均放款單數(shù)計(jì)算收斂值，然后選定為用戶生命周期特征。
在這還想補(bǔ)充一點(diǎn)，用戶生命周期特征本質(zhì)上就是需求表達(dá)周期，這就要求你所計(jì)算的用戶必須在同樣的權(quán)益條件下，如果不是這樣，那就需要進(jìn)行用戶分組，確保在一個(gè)權(quán)益體系下這樣才具有業(yè)務(wù)的計(jì)算意義。
測(cè)算完用戶生命周期后，我們還要從生命周期的核心維度-單出發(fā)，來看單單之間的轉(zhuǎn)化效率是否出現(xiàn)問題。
數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力剖析：用數(shù)據(jù)管理好業(yè)務(wù)目標(biāo)
（2）營(yíng)銷效能
做生意不能賠本賺吆喝，每一分錢都要花到刀刃上。所以，花出去的錢盡快收回來是渠道花費(fèi)原則，所以在業(yè)務(wù)上的量化指標(biāo)就是利潤(rùn)率、回本周期。
需要注意的是，利潤(rùn)率測(cè)算的時(shí)候，可以有兩個(gè)維度：一個(gè)是單維度，一個(gè)是用戶生命周期維度。理論上希望單單盈利，但是有些渠道做不到這樣，那么用戶生命周期維度下的利潤(rùn)率為正就成了渠道投放的最低要求。
在原則滿足的條件下說效能才有意義。
衡量營(yíng)銷效能的話，直白的講就是用最少的錢完成最大的業(yè)績(jī)目標(biāo)。所以營(yíng)銷效能的量化并不難以理解，我常用營(yíng)銷業(yè)績(jī)完成度/營(yíng)銷預(yù)算消耗度比值來衡量效能情況。
營(yíng)銷業(yè)績(jī)完成度/營(yíng)銷預(yù)算消耗度=1，營(yíng)銷效能符合預(yù)期；
營(yíng)銷業(yè)績(jī)完成度/營(yíng)銷預(yù)算消耗度>1，營(yíng)銷效能超出預(yù)期；
營(yíng)銷業(yè)績(jī)完成度/營(yíng)銷預(yù)算消耗度<1，營(yíng)銷效能低于預(yù)期。
