記得剛做運營時工作中需要給產品提需求，有時候提了需求就放著不管了，產品是否明白自己的真實需求沒有考慮過，哪些需求排期到當期版本開發(fā)中，哪些需求以后的版本在進行開發(fā)，開發(fā)的時間周期是多久也不明確，領導問的時候就說在排期的過程中，但其實協同工作不是接力棒交接交給下個人就不管了，要掌握全面的信息情況，確認好需求明確協作方責任以及工期、上下游的交付時間都是需要明確的，只有你掌握的足夠全面，你控制起來才會得心用手，與結果才不會相差甚遠。
如果說第一條是讓你掌握全面的進程和信息，那么這一條則告訴你及時團隊協作也不要過多的指望他人，最近的我們季度的KPI在Q4季度在僅差20天的時間內沒有完成，我們規(guī)劃了業(yè)務打法并且有部分的KPI我們分解到了其他的兄弟部門團隊上，舉個簡單的例子，我們的銷售目標是1個億，我們常規(guī)的活動和策略只能保證完成8000萬，我們把2000萬的業(yè)績指標給了兄弟部門用所謂的“非運營手段”進行完成，但在這個過程中我的老板還是要求在我們盡量全靠我們自己進行完成，因為指望別人并不保險，即使我們已經反復和兄弟部門進行溝通確認保證完成，但是最后達成情況還是我們自己完成的，兄弟部門的非運營手段在這次并沒有顯著奏效，如果當時我們信心滿滿地沒有準備備選方案單單的指望他人，那么最終的業(yè)績是很難達成的，所以既要協作但是也不要過多指望別人，因為別人幫助是義務并不是責任。
這兩年自己也開始帶領團隊，每次進行周會、周報以及復盤的時候，同事總是寫自己干了什么，疏忽了最終的結果，平時的工作中也能看到他非常的忙碌，加班也經常有他的身影但是就是不出活，所以做事情的時候一定要想清楚為什么要做這件事情，我做這件事情的目的是什么？是否可以量化，用戶滿意度的量化，指標提升的量化、活動結果的量化，指標的提升最終的目的是什么？是否能盈利等等都是要考慮的事情，不要為了做而做，要為了拿結果才做。
剛加入現在的公司的時候，我只是給同事們打打下手，支持一下內部的活動策劃或者投放物料的跟進，通過我現有的這些事情我發(fā)現獲客是公司現有業(yè)務下非常重要的業(yè)務規(guī)劃，所以除了外部的應用商店、信息流以及內部資源合作我發(fā)現公司沒有老帶新這種低成本邀請的業(yè)務模式，所以我就成為了“老帶新”項目的負責人，起初沒有產品和交互資源支持我就自己畫原型參考了10幾家競品的邀請流程、激勵機制最后形成了結合自己產品的活動方案，并且“一炮而紅”當時在整個業(yè)務和集團內都起到了很好的效果，后來我又經歷了邀請激勵分成調整、微創(chuàng)新試驗迭代了10幾個版本，總結了一套自己的老帶新方法論，例如邀請頁面如何設置能夠讓更多人發(fā)起邀請，雙方的激勵成本如何設置可以保證邀請數量和不要引起過多的羊毛以及被邀請頁面的文案和按鈕如何設置能夠吸引用戶走完注冊流程，以及邀請的時機都可以放在哪些情況和入口下等等，這是一套詳細的方法論，因為這套方法論鍛煉了我自己的思考能力，不論是老帶新還是用戶運營我都是這樣總結的，現在我也開始有了自己團隊這一切就源于自己并不是指哪打哪，構建自己思考框架和系統(tǒng)方法論能讓你駕輕就熟。
有時候常常聽到自己的下屬嘆氣，其實這是非常要命的一件事情，他一嘆氣我整個人的情緒也會受到影響，我會問他怎么了？有時候他會直接跟我溝通說什么什么事情如何如何無法推動，而有時候我問他他就會沒事，然后自己做事情也非常頭疼。其實遇到問題呢？自己拆解一下，實在有問題就進行溝通，跟領導溝通的時候呢？你就直接說問題就好了，你不要指望領導幫你掰開了揉碎了去分析，需要什么樣的支持和推動就直接開口，工作效率都會大大提升，情緒化是非常影響思考和決策的，也是非常影響工作心情的，同時時可以在辦公室發(fā)酵和傳播的，大家都能感受到！所以遇到問題淡定些，有問題就解決，遇山開路，遇水架橋，方法總比困難多。
互聯網運營是很與時俱進的工作，雖然有很多運營大拿的經驗書籍但是很多時候在工作中并不能拿來套用，遇到問題和困難是常有的事情，要看開些，如果你覺得困難和問題是常態(tài)，那么有時候可能就沒有那么糾結痛苦了，我剛工作的時候壓力很大同時那時候還在做畢業(yè)設計，在連續(xù)幾周都處在加班狀態(tài)的我有一天晚上真的崩潰了，感覺職場殘酷，職場很辛苦，那天晚上痛哭了一晚上睡過去了，第二天該上班上班、抽空晚上加班繼續(xù)寫論文，論文還獲得了那年全校優(yōu)秀畢業(yè)論文，然后工作也越來越得心應手，難過難過，說的就是——難！總會過去！
感激困難讓你成長，就是很難的那些日子才讓你自己，一個人活成一支隊伍！
最后附上馬云爸爸的一句話：“真的很累嗎？累就對了，舒服是留給死人的！
