新零售依然是被巨頭和資本追逐的風口?；蛟S，這是吸引人們不斷將關(guān)注的目光聚焦在新零售身上的根本原因所在。
站在資本的角度來看，雖然新零售市場的格局基本上被頭部的科技公司占據(jù)。但是，新零售市場作為一個全新物種，依然有很多的想象空間。細分市場、配套設(shè)施、下沉市場都是資本下一個關(guān)注的領(lǐng)域。
盡管很多人說新零售行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入到了新的發(fā)展階段，但是，作為一個剛剛興起的行業(yè)，只要我們抓住機會，依然可以找到新的發(fā)展機會。
相對于早期人們對于新零售認識的懵懂，現(xiàn)在的人們對于新零售的看法開始理性和成熟。從這個角度來看，進入到深水區(qū)的新零售，同樣可以找到更多新的機會。
在頭部市場格局基本確定，資本日趨謹慎的大背景下，找到真正適合的新發(fā)展模式，從而真正將新零售的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展階段，或許才是確保新零售可以走得更加長遠的關(guān)鍵所在。
對于習慣了早期發(fā)展套路的玩家們來講，跳出既定思維，找到加持新零售的新方式，才能讓他們能夠繼續(xù)在新零售風口舞蹈。
格局已定，資本熄火，新零售走到十字路口
當新零售的概念被提出之后，我們看到的是一片混戰(zhàn)：無人貨架、無人超市等諸多有關(guān)新零售的概念開始輪番出現(xiàn)，那個時候，搶占概念的制高點成為能否抓住新零售風口的關(guān)鍵所在。隨著以阿里、騰訊和京東為代表的頭部巨頭的加入，我們看到一場資本肉搏戰(zhàn)的開啟。
無論是線下場景的布局，還是有關(guān)新零售技術(shù)的布局。其實，巨頭們的參與開始將新零售行業(yè)的發(fā)展，引入到了新階段。隨著布局的完成，新零售開始逐漸萌芽、成長起來，通過各大公司財報里新零售份額的不斷增加，我們可以看到些端倪。
當新零售市場的頭部格局確定，資本日趨謹慎的時候，新零售的發(fā)展其實走在了一個新的十字路口。
新零售從概念走向落地，新的發(fā)展正在開啟
無論是頭部互聯(lián)網(wǎng)公司對于新零售的布局，還是資本投資機構(gòu)對于新零售的投資。其實，這個階段的新零售發(fā)展都是以概念為主要驅(qū)動力的。在這個階段，誰能搶占新零售的理論制高點，誰就能獲得資本關(guān)注，贏得巨頭的垂青。
進入到新的發(fā)展階段后，人們開始更多地關(guān)注新零售的落地和應(yīng)用，以及新零售對于傳統(tǒng)行業(yè)的深度改造上?？梢钥隙ǖ氖?，誰能夠有效地利用新零售盈利和變現(xiàn)，誰就能夠在下一個階段占得發(fā)展的先機。
無論是對于頭部的新零售平臺，還是中小型的玩家來講，落地能力都是決定他們能否抓住新的發(fā)展機遇的關(guān)鍵所在。
所以，我們看到無論是阿里巴巴的賦能，還是京東的無人餐廳、智能分揀，其實都是在將新零售的發(fā)展越來越多地落地到具體的流程和環(huán)節(jié)上。告別了早期的投資和布局之后，誰能夠率先將新零售落地，誰就能夠率先盈利，誰就可以占得新零售下一個發(fā)展的先機。
新零售從布局走向洗牌，新的格局正在打開
早期的新零售發(fā)展最為主要的是停留在布局上，所以，我們看到了有諸多玩家的加入。對于新零售市場來講，其實并不需要如此多的玩家，真正能夠在新零售市場上存活的玩家，少之又少。
面對如此多的新零售玩家，不可避免地會出現(xiàn)“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的現(xiàn)象——這就是所謂的洗牌。
對于那些僅僅只是依靠概念來融資的資本驅(qū)動型的玩家們來講，他們將會面臨資本寒冬；對于那些僅僅只是依靠互聯(lián)網(wǎng)的概念來行新零售之實的玩家們來講，他們將會面臨造血難題。在這樣一個時刻，如何經(jīng)受住洗牌的考驗，成為決定下一個階段新零售行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
對于那些僅僅只是依靠概念過活的新零售玩家來講，洗牌期的來臨將會成為檢驗他們的模式是否足夠成熟的關(guān)鍵。如果還是依靠概念，等到市場對所謂的新零售的概念產(chǎn)生免疫之后，他們那些天花亂墜的概念將不再有效。當流量和資本都難以為繼的時候，他們或許將會是率先出局的那一撥人。
新零售從流量到行業(yè)，新的對象正在出現(xiàn)
其實，新零售早期的發(fā)展依然是以流量為主導的，無論是B端，還是C端，新零售的發(fā)展模式依然是流量主導的發(fā)展模式。
當新零售行業(yè)的發(fā)展進入到十字路口，將會從流量轉(zhuǎn)移到行業(yè)上，無論是對行業(yè)進行深度賦能，還是對行業(yè)進行重塑。其實，新零售的發(fā)展開始越來越多地聚焦在行業(yè)上。
單純地依靠補貼或燒錢的方式已經(jīng)無法驅(qū)動新零售的發(fā)展，如何對行業(yè)進行深度改造，改變行業(yè)的生產(chǎn)方式和供應(yīng)方式開始成為考驗下一個新零售發(fā)展的關(guān)鍵所在。
在用戶消費升級業(yè)已成為一種發(fā)展趨勢的大背景下，如果再不改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)邏輯，等到用戶用腳投票的那一天來臨，對于新零售和電商平臺的影響或許才是最致命的。
從這個邏輯來看，當新零售的發(fā)展走到了流量向行業(yè)轉(zhuǎn)變的十字路口，我們需要做的是真正能夠把握這個新的對象的出現(xiàn)。通過將發(fā)展的重點轉(zhuǎn)移到新的對象上，才能不至于將新零售的發(fā)展帶入失焦的風險當中。從這個角度來看，新零售行業(yè)的發(fā)展同樣走在了十字路口。
當新零售市場的頭部格局基本確定，當資本的投資開始變得謹慎，新零售的發(fā)展無疑正在進入到十字路口當中。
對于身處其中的玩家來講，只有真正找到這個階段的發(fā)展的關(guān)鍵，才不會在這場新變局里被淘汰出局。
洗牌加劇，如何贏得新零售的中場戰(zhàn)事？
在頭部格局確定，資本意興闌珊的時刻，新零售行業(yè)的發(fā)展無疑進入到了中場。面對新的發(fā)展格局，我們需要抓住關(guān)鍵點，才能真正贏得這場中場戰(zhàn)事的勝利。
對于頭部巨頭來講，他們需要的是盡快落地和變現(xiàn)；對于中小型的玩家來講，他們需要的是保持自己的獨特性。
那么，如何才能贏得新零售中場戰(zhàn)事的勝利呢？
1. 落地是關(guān)鍵
經(jīng)歷了早期的布局之后，新零售行業(yè)的發(fā)展其實進入到了真刀真槍的發(fā)展階段。相對于早期資本運作的簡單和直接，這個時候更加考驗的是玩家們的綜合實力。
無論是頭部的玩家，還是底層的玩家，其實都要將落地當成是決勝新零售中場戰(zhàn)事的關(guān)鍵。
借助新零售的方式和手段，去解決那些電商無法破解的痛點和難題；借助新零售的商業(yè)模式，去抵消電商時代落幕的缺口。有真正將新零售的作用發(fā)揮出來，我們才能告別僅僅只是依靠資本輸血的方式，來進行過活，從而找到新的發(fā)展方式。
對于一個側(cè)重于線上和線下融合的行業(yè)來講，新零售更加需要通過落地來展現(xiàn)自己的不同，從而將自身的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展階段。
2. 技術(shù)是根本
說到底，新零售時代其實是一個以新技術(shù)為主要驅(qū)動力的時代。
在新零售的發(fā)展早期，新技術(shù)并沒有顯露出太多的作用。但當新零售的發(fā)展進入到中場，新技術(shù)在新零售發(fā)展過程當中開始扮演著越來越重要的作用。
無論什么樣的商業(yè)模式，無論什么樣的平臺，新零售都需要以技術(shù)作為根本來驅(qū)動自身的發(fā)展。
如果一個新零售玩家沒有新技術(shù)作為支撐，而只是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來驅(qū)動自身的發(fā)展。那么，當互聯(lián)網(wǎng)時代的紅利消失殆盡，即使它的商業(yè)模式再具有創(chuàng)新性，都將難逃被洗牌出局的厄運。
因此，當新零售行業(yè)進入到洗牌期，真正能夠決定我們在新零售的中場戰(zhàn)事里獲得勝利的，同樣是以大數(shù)據(jù)、云計算、智能科技和區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)。
3. 生態(tài)鏈是終極武器
和新零售一起出現(xiàn)的另外一個概念叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，新零售要改變的是整個行業(yè)，而不僅僅只是某個流程和環(huán)節(jié)。
當新零售的發(fā)展進入到新的階段，真正考驗我們的是對于整個行業(yè)的改造能力和賦能能力。
從這個角度開看，如果新零售的玩家可以對行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)進行深度的賦能和改造，而不只是搭建一個平臺或者改造某個環(huán)節(jié)。那么，在新零售競爭日益激烈的時候，才能從不同的角度找到盈利方式，才能跳出互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式，從而將自身的發(fā)展帶入到新零售的軌道里。
當新零售行業(yè)的發(fā)展進入到十字路口，我們面臨的環(huán)境或許遠比新零售發(fā)展早期惡劣得多。
對于身處其中的玩家來講，只有把握好中場戰(zhàn)事的關(guān)鍵，找到應(yīng)對的方式和方法，才能真正將新零售行業(yè)的發(fā)展帶入到新的發(fā)展階段。
