01

做用戶增長，關鍵是老板得懂，即使不懂也得強烈認可才行。老板的決心決定了這事能不能搞起來，先搞起來才有可能做出成績。

 

這可不是看老板是怎么說的，要看有什么實際行動。其中有一個標志性的事，就看是否成立「用戶增長部」這樣的實體獨立部門，真正從組織架構層面表達做這件事的決心。

 

因為用戶增長是需要多種角色強協(xié)作的事，產品、研發(fā)、運營、市場等，必須大家都參與進來，統(tǒng)一目標，才有可能做好。所以這個特征就打破了互聯(lián)網公司傳統(tǒng)的職能部門分工模式，如產品部、運營部。

 

不設立用戶增長的獨立部門，就意味著做一件事要橫向溝通多個部門，效率肯定會很低。

 

效率低的原因除了組織架構之外，還有就是目標不統(tǒng)一。如果產品看功能滲透率、運營看留存、渠道看拉新，肯定沒辦法落地。理論上應該是利用不同角色所擅長的點，設置一致的目標，然后大家拆解來做。

 

所以OKR比KPI更適合用戶增長，可以更好的把各個角色串聯(lián)起來。比如設置整體的O（OKR的O，就是目標）是DAU，那么渠道就看新增用戶量，制約項是次日留存；產品要看功能模塊的滲透或留存，制約項是用戶量；推薦算法看時長等等。這樣大家是往一個方向發(fā)力，也可以更好發(fā)揮各團隊戰(zhàn)斗力。

 

不過怎么推進好OKR，是另外一件復雜且困難的問題，難度不低于用戶增長本身。所以說嘛，系統(tǒng)的做好這事本來就是不容易的，方方面面的各種支持都得跟得上。

 

02

需要明確的是，數(shù)據(jù)不可能是完備的，更糟糕的是有些數(shù)據(jù)是錯的。雖然數(shù)據(jù)是增長的眼睛，但這個困難是切實存在的。

 

這個問題的具體解法，長線來看是慢慢建數(shù)據(jù)團隊和平臺，短線來看是先預設結論，再驗證是否可行。前者就不說了，和大家關系不大，重點說一下短線怎么做。

 

在沒有足夠數(shù)據(jù)做決策時，先假定設想是成立的，馬上動手開干，做完再看結果是否符合之前的設定。

 

舉個簡單的例子，你想知道針對新用戶去掉廣告這件事，是否能提升次留，發(fā)現(xiàn)之前沒有足夠的數(shù)據(jù)來證明廣告對于消費時長和留存有負向。沒關系，假定這件事是對的，先針對一個比較小的渠道，替換為新用戶無廣告的新包。一周后，再看這個渠道的次留較之前是否有提升。

 

這肯定不是一個特別科學的做法，但好處是先開始干了，總不能等到支持全部到位才動手吧。

 

另外，有些朋友對增長有一個錯誤的認知，就是先找到準確無誤的目標數(shù)字才能動手，其實并不是這樣。目標也可以先預設，一隊人馬先嘗試做起來，另一隊人馬再持續(xù)研究目標的準確性。

 

用戶增長本身的邏輯，就是一個不斷驗證的過程，不僅是手段，方向指標也是不斷驗證和迭代的。千萬別怕做錯，不做才是錯。

 

03

增長是思考方法，不一定只用在互聯(lián)網，在各方面都適用，比如生活中。

 

我隨便舉個例子，一個女孩要拍婚紗照，她就想減肥，減肥之后就拍得更好看一些，P的時候也沒那么辛苦。

 

這就是一個項目的背景，轉化成咱們工作當中，就是一個app想把DAU做起來，這樣才能變現(xiàn)。那么這個女孩就要找到達成這個目的的北極星指標，這么梳理下來，問題就明確了。

 

北極星指標是需要分析和測試的，所以我們現(xiàn)在也很難拍出一個準確的。所以按照上文所說，假定我預設的北極星指標是每星期吃5次減脂晚餐，只要你做到這個，你的體重就會下降，這就是大佬們經常說的aha。

 

然后你就會想盡各種辦法去做到這個目標，這就是具體措施的拆解。比如好友打卡、預定固定外賣、拒絕所有聚會等。這個環(huán)節(jié)最重要的是窮盡所有可能的路徑，一定要全部都列出來，不要管是否可行和所遇困難。

 

都列出來之后，再選取性價比最好的幾條路徑，去落地執(zhí)行。如果你在思考的時候都沒有窮盡所有可能，也許就會遺漏性價比高的方案，邏輯就是從最全中找最好。

 

找出性價比最好的路徑之后，堅持去做，每天在固定的時間去監(jiān)控數(shù)據(jù)，來驗證這個措施是否對減肥有效。如果兩周以后沒有正向效果，那么就要review這個北極星指標了，有可能要做一次迭代。

 

這個例子，就是直接把增長底層邏輯，用在生活小事。所以別說什么這個產品能用，那個產品不能用，說明你還沒掌握。

 

04

用戶增長的理念本身不是一個短期行為，而是長期的、可驗證的確定收益。比如強調先驗證產品閉環(huán)，留存要好，能接住人再推廣。

 

用戶增長這個概念從美國傳來的時候，強調的就是產品路徑的閉環(huán)，講的是aha moment和AARRR，本身就是要和產品緊密結合的，是產品層面的事，所以也符合做好一個產品的基本規(guī)律。

 

與此相對應的是強調短線的「增長」，比如依賴羊毛黨的裂變。我和裂變沒仇，這就是某個時間段的現(xiàn)象，想去掙這個錢的盡管去掙就好了，只是沒必要非得給自己貼一個用戶增長的標簽。

 

我的知識星球里有位小伙伴說：付費的獲客渠道才是效果最好的。雖然聽起來有點絕對，但這句話是有道理的。

 

在獲客渠道這件事上，大家都會認同的道理是，質量好、留存好的流量，獲客單價高，而且你能拿到的量是有限的，在這件事上錢還真不是萬能的。

 

所以如果你想獲得價格更低，或者數(shù)量更多的流量，那就勢必影響質量和留存，這就看你的接受程度是怎樣的了，就是這么簡單的道理。

 

如果這個道理大家都認，那么免費或低價獲客這樣的好事，就要非常慎重了。我不是說絕不會出現(xiàn)這種可能，而是在多種條件都滿足的情況下，或者某個平臺的短期紅利下，有可能出現(xiàn)。但當你從好多篇文章里，好多付費課程里看到這招了，你覺得可能性還大嗎？

 

不是一定要糾結短線裂變算不算用戶增長，而是不希望大家認為用戶增長只是裂變，甚至做增長=做裂變，這樣就跑偏了。在國內遇到10個說自己做增長的，你仔細一打聽，8個都是做裂變的。

 

我琢磨了一下，大概邏輯是這樣的。

 

用戶增長本身就是個風口，尤其在大家都不知道怎么干的時候，這就是救命稻草，肯定趕緊搞起。當你真支起攤子的時候，就會發(fā)現(xiàn)除了建團隊、拉群做裂變、渠道獲客買量，其他的事也并不好做。而且渠道買量本身就是渠道團隊的本職工作，并沒有任何的改變。

 

所以在國內聊增長聊到最后都是裂變了，別的也不知道還能聊啥。真正做得好的，比如快手和字節(jié)的人，很少有人出來講用戶增長的經驗方法，其實這些才是最有含金量的。

 

以上，是我在過去的工作中，對用戶增長這件事的理解，都是實操的問題，希望對大家有幫助。